金融危機襲來(lái)，企業(yè)切不可盲目、被動(dòng)應對，洞悉危機下的市場(chǎng)機會(huì )，趁機發(fā)展方為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)上策。
銷(xiāo)售收入下降、費用壓縮、裁員、縮小企業(yè)業(yè)務(wù)板塊等，這一系列的現象，都與金融危機掛鉤，在這樣的市場(chǎng)背景下，企業(yè)如何應對危機所帶來(lái)的各種變化成為企為熱門(mén)的話(huà)題。其實(shí)，企業(yè)可以將這次金融危機看做是企業(yè)外部環(huán)境變化的一種，只不過(guò)這種環(huán)境變化突然和劇烈。實(shí)際上，企業(yè)的外部環(huán)境一直都在變化，網(wǎng)絡(luò )和信息技術(shù)提升等因素的影響，環(huán)境變化越來(lái)越復雜，越來(lái)越快。即使沒(méi)有金融危機，企業(yè)同樣需要提升適應環(huán)境快速變化的能力。
消費者行為分析是制定營(yíng)銷(xiāo)策略的基礎
金融危機對商品的影響比較大，而生活必需品由于彈性小所受影響非常有限。不過(guò)，金融危機的影響會(huì )使消費者收入降低，需求下降，特別是中產(chǎn)階級的消費將受到明顯的影響。消費者的購買(mǎi)行為更加理性，更加注重產(chǎn)品性?xún)r(jià)比，對促銷(xiāo)信息會(huì )更加關(guān)注。由于行業(yè)所受影響程度不同，加上救市政策的出臺，所以，金融危機對某一行業(yè)某一公司的影響仍要具體分析，不能一概而論。但是，不管所受影響程度如何，企業(yè)都要密切關(guān)注消費者行為的變化，這是企業(yè)制定營(yíng)銷(xiāo)策略的基礎。
案例：
阿里巴巴近宣布了一項3000萬(wàn)美元的海外推廣計劃。阿里巴巴為何一反常態(tài)在美歐等經(jīng)濟衰退的情況下進(jìn)行大規模市場(chǎng)推廣？顯然，阿里巴巴沒(méi)有能力改變這些發(fā)達外需下降的趨勢，但是阿里巴巴卻可以通過(guò)此舉讓中國中小企業(yè)在危機中找到更多的貿易機會(huì )。
原因很簡(jiǎn)單：無(wú)論發(fā)達經(jīng)濟如何衰退，居民基本的生活消費需求不會(huì )減少，減少得更多的是消費；同時(shí)，對于基本的生活消費，居民將更加傾向于尋求物廉價(jià)美的產(chǎn)品，“中國制造”無(wú)疑在這方面擁有優(yōu)勢；而通過(guò)電子商務(wù)平臺的途徑進(jìn)行貿易，將大大降低進(jìn)出口雙方的交易成本，以滿(mǎn)足在經(jīng)濟危機時(shí)期居民對于物廉價(jià)美的產(chǎn)品的消費需求。
很顯然，阿里巴巴從美歐消費者在金融危機影響下更“喜歡折扣商店，喜歡更廉價(jià)的商品”這一消費行為變化中找到了巨大的商機。如此操作，阿里巴巴不僅可以在美歐經(jīng)濟不景氣的危機下獲得良好的收益，而且，還可以將此舉作為進(jìn)入美歐市場(chǎng)的切入點(diǎn)。
加大品類(lèi)管理，調整產(chǎn)品結構
很多消費品企業(yè)的產(chǎn)品毛利率本來(lái)不高，受金融危機影響，銷(xiāo)量下滑，費用比大幅上升，利潤率急劇下降。造成這種局面的根本原因在于產(chǎn)品本身的替代性不強。從消費者的角度而言，這和產(chǎn)品缺乏價(jià)值，很難進(jìn)行“高價(jià)定位”直接相關(guān)。所以，解決根本問(wèn)題的方法還要從為目標消費者創(chuàng )新好的產(chǎn)品入手。這需要企業(yè)加大對現有產(chǎn)品的品類(lèi)管理，利用“二八原理”，認真分析企業(yè)的重點(diǎn)市場(chǎng)和渠道，主要貢獻產(chǎn)品或條碼等。這時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)需要的不僅是精細化的策略和管理，更需要把有限的資源用在刀刃上，不能遍地撒網(wǎng)。根據分析淘汰對企業(yè)貢獻不大的產(chǎn)品，集中資源提升核心產(chǎn)品銷(xiāo)量，然后借品類(lèi)管理的機會(huì )，調整產(chǎn)品結構，以吸引消費者的眼球。
充分提升產(chǎn)品性?xún)r(jià)比
金融危機使消費者的購買(mǎi)行為更為理性。
這需要企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)時(shí)，需要更多地考慮產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。要么產(chǎn)品不變，價(jià)格上給消費者更多的實(shí)惠；要么價(jià)格不變，但在產(chǎn)品上給消費者更多的實(shí)惠，如加大產(chǎn)品規格或更實(shí)用的包裝等?？傊?，圍繞如何提升產(chǎn)品性?xún)r(jià)比做足文章，既可以促銷(xiāo)量，又可以提升目標顧客忠誠度。
企業(yè)需要注重產(chǎn)品本身的價(jià)值創(chuàng )造，而不宜過(guò)多關(guān)注贈品。受金融危機的影響，消費者的購買(mǎi)焦點(diǎn)將聚焦在產(chǎn)品本身，所以，充分提升產(chǎn)品性?xún)r(jià)比是吸引消費者購買(mǎi)的直接方法。即使需要進(jìn)行促銷(xiāo)，在贈品的選擇上要從實(shí)用的角度出發(fā)，可以選擇生活必需品或者必需品的替代品作為贈品，這樣可以減少消費者的其他購買(mǎi)開(kāi)支，更能獲得消費者的青睞。同時(shí)，在和消費者溝通的過(guò)程中，要增加理性的訴求，突出產(chǎn)品功能、性能及耐用性等核心內容。如目前的汽車(chē)行業(yè)需求不足及消費者信心不足的情況很明顯，進(jìn)一步分析會(huì )發(fā)現，其實(shí)消費者的需求已經(jīng)發(fā)生了改變，這將引發(fā)產(chǎn)品結構的調整與升級換代，經(jīng)濟型、低油耗、新能源汽車(chē)將成為市場(chǎng)新寵。
關(guān)注和控制渠道風(fēng)險
渠道風(fēng)險是企業(yè)當前應該注意控制的。金融危機會(huì )對企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈產(chǎn)生巨大的影響（而這往往是行業(yè)重新洗牌的重要機會(huì )），企業(yè)渠道成員也會(huì )發(fā)生巨大變化，不注重風(fēng)險控制的企業(yè)，將有可能被淘汰出局。企業(yè)應重點(diǎn)關(guān)注渠道成員變化帶來(lái)的風(fēng)險，在制定策略時(shí)應該先穩定再發(fā)展。企業(yè)在銷(xiāo)售政策的設計上，需要特別關(guān)注銷(xiāo)售貨款的風(fēng)險控制，“現金為王”在這個(gè)時(shí)候表現得特別突出。企業(yè)可以與上下游企業(yè)形成聯(lián)盟，共同應對金融危機帶來(lái)的影響。
關(guān)注渠道成本，為消費者創(chuàng )新渠道價(jià)值。金融危機使得消費者的消費行為發(fā)生改變，他們會(huì )尋找一些成本更低、更適合自己的渠道，這時(shí)候企業(yè)如果了解目標消費者的變化，滿(mǎn)足消費者購買(mǎi)的便利性和經(jīng)濟性等需求，會(huì )在渠道上贏(yíng)得更多的主動(dòng)權。同時(shí)，這往往是催生新的渠道模式的機會(huì )，如網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)、電子商務(wù)等，危機時(shí)的新創(chuàng )意或許會(huì )成為危機后的一種商業(yè)模式。
抓住機會(huì )趁虛而入
企業(yè)在制定策略時(shí)，除了密切關(guān)注消費者消費行為的變化，還要密切關(guān)注競爭對手的動(dòng)態(tài)，很多市場(chǎng)機會(huì )都與競爭對手的反應相關(guān)聯(lián)。競爭對手選擇退的時(shí)候，也是企業(yè)考慮是否趁機進(jìn)入的時(shí)候。相反，對于一些雞肋市場(chǎng)，如果競爭過(guò)于激烈，可以選擇放棄，守好重點(diǎn)市場(chǎng)。
不僅僅是金融危機，對于因意外事件導致競爭對手出局留下市場(chǎng)空隙的情況，企業(yè)都要迅速作出反應，搶占空白市場(chǎng)。三鹿奶粉事件后，進(jìn)口奶粉迅速反應，搶占市場(chǎng)空隙，連豆奶粉都想分一杯羹。當年“康泰克事件”之后，為搶占市場(chǎng)空隙，“白加黑”迅速反應，加大廣告投入，配以系列終端推廣，終成藥市場(chǎng)前三的霸業(yè)。
案例：
受大戰的影響，歐洲電影工業(yè)受到嚴重損害，德國、意大利等國的國營(yíng)電影企業(yè)紛紛倒閉破產(chǎn)，他們在經(jīng)濟窘困面前的退縮留下的市場(chǎng)空白給了影片好的乘虛而入的機會(huì )，也給了好萊塢一個(gè)千載難逢的機會(huì )。數據資料顯示，1945年-1949年，意大利累計進(jìn)口美片2000多部。
同樣，抗戰勝利后，中國的電影事業(yè)暫時(shí)還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，好萊塢電影也是時(shí)間抓住機遇挺進(jìn)中國，給中國市場(chǎng)輸送了大量影片。
好萊塢如今在中喻戶(hù)曉，可以說(shuō)是得益于此。
進(jìn)一步加強團隊建設
營(yíng)銷(xiāo)團隊的打造是營(yíng)銷(xiāo)策略的重要內容之一。如果可能，企業(yè)_不要裁員，因為企業(yè)一有困難裁員，將會(huì )讓留下來(lái)的員工失去安感。他們會(huì )認為，企業(yè)在下一次遭遇困難時(shí)將拋棄他們，帶有這種心理的員工很難做到“戰時(shí)”的“精忠報企”。
企業(yè)人需要具有更長(cháng)遠的眼光。企業(yè)在考慮如何渡過(guò)眼前危機之時(shí)，也要積極思考當危機過(guò)后經(jīng)濟復蘇時(shí)，是否有足夠的人才去幫助企業(yè)抓住未來(lái)的市場(chǎng)機會(huì )。團隊的打造不可能一蹴而，所以，企業(yè)現今更應該加強團隊建設，增強企業(yè)凝聚力，加強員工培訓，提升團隊技能，為下一次的機會(huì )做好充足的準備。
經(jīng)濟危機猶如海上“颶風(fēng)”，很多企業(yè)不能成為“老店”，是因為沒(méi)能躲過(guò)“大風(fēng)大浪”的沖擊。真正的企業(yè)，是那些能在颶風(fēng)下“順勢”而為，乘風(fēng)而進(jìn)的人。
